Milyen a kisvállalkozások stratégiája?

A 2010-es montreali AOM konferencia könyvkiállításán az év menedzserkönyve azzal foglalkozott, miért nincs második vagy harmadik generáció a húsz-harminc éve működő cégek vezetésében. A kérdés már nemcsak idehaza égető, hanem nálunk fejlettebb országokban is.

A probléma tárgyalásába úgy érdemes belevágni, ha először tisztázunk néhány fogalmat. Elsőként rögtön azt, mekkora a kisvállalat? Baracskai Zoltán azt mondja, azokkal a cégekkel kell foglalkozni, amelyek legalább 12 embernek adnak rendes fizetést. Éppen azért érdekes a kisvállalat, mert nincsen HR-ese. A mennyiség/minőség problémája is felvetődik. Ugyanaz 12 embert foglalkoztatni, mint 12 ezret? Ahhoz, hogy fel tudjuk gombolyítani a szálakat, érdemes a piaci és a társadalmi normák fogalmát is behozni a képbe. Kezdjük Dan Ariely történetével.

Üzleti és társadalmi normák

Halloween, anyuka, apuka, két gyerek, ellátogatnak a nagyihoz. Finom vacsorát kapnak, a nagyi elkészítette a családtagok kedvenc ételét. Vacsora után az apa elégedetten hátradől és megkérdezi: Anyuka, elég lesz ezért a vacsoráért 300 dollár? Mint a hideg zuhany, ugye? Azért botránkozunk meg a történeten, mert megsértett egy normát. Vannak piaci normák, ezek nem kötelezően rosszak, és vannak társadalmi normák, amik nem kötelezően jók. Nem lehet összekeverni a kettőt. Piaci norma, ha valaki megkérdezi, mennyiért adja a kutyát? Társadalmi norma, ha valaki szívességből egy hónapig sétáltatja a kutyát. Megtaláltuk az első különbséget a kicsi és a nagy között. A kicsiknél a vezetésben többnyire társadalmi normák működnek, a nagyvállalatoknál piaciak.

A kilencvenes években pár ezren elindultak pár ezer forinttal a zsebükben, és vállalkoztak valamire. Ami lett, annak ők lettek a tulajdonosai. Minden nap történt valami, de a cég kicsi, már húsz éve az, hiszen ha 100 százalékot nőtt, még akkor is kicsi. A fater a tulajdonos, a vezető. Csakhogy az akkor 30-40 éves emberek ma már 60-70 évesek. Az öröklődés most a nagy kérdés, a cég átadása. Ha a 12 ezres vállalat élére új vezető kell, az nem igazán gond: majd egy fejvadász cég keres valakit. A kicsiknél viszont annyira nagy a probléma, hogy akár erre is specializálódhatnának szakértők, viszont azoknak nagyon meg kell érteni a kicsik stratégiáját.

Most mindenki szenved

Ha annak idején többen indultak is, a cégvezetők mára már általában egyedül vannak, hiszen 20 éven át nem lehet osztozni. Tegyük fel, hogy a céget 30 éves fiának akarja átadni. Innen érdekes a kihívás, mert az öregnek és a fiatalnak is partner kell, bár nem egyformán. A faternak annak idején volt egy nagy ötlete, de még nem volt mit veszítenie. Bejött, és később már csak terelgette, néha az eredeti ötlet, néha teljesen új mentén.

A gyerek kicsit más helyzetben van. Még ha a jobbik esetet vesszük, és feltesszük, hogy elvégzett egy üzleti iskolát, akkor sincsenek kisegítve. Egy kisvállalatnak más a stratégiai gondolkodása, mint amit a felsőoktatásban tanítanak. Bukta lesz, ha elkezdik vizsgálni a nagyvállalati esettanulmányokat. Ráadásul azt is el kell ismernie, hogy a fater tudott valamit. Húsz évig megmaradni, kezdeni két-három alkalmazottal, most hússzal dolgozni, ez nem semmi. Egy sikertörténetre sok-sok sikertelen jut.

Nem lehet előre megmondani, miből lesz a cserebogár. A formális logika nem alkalmazható, az igaz, hamis nem működik. Minden innováció a véletlenen múlik, és megjósolhatatlan az eredménye. Egy nagyvállalatnál, ha százból négy ötlet bejön, az jó, egy kisvállalatnál nincs ennyi innovációra szánható pénz, ezen a területen sokkal merevebb a kicsi. De mi van, ha a gyerek nem alkalmas? Vagy, hogy még bonyolultabb legyen a helyzet, alkalmas, lelkesen át is veszi a céget. Két megoldás lehet, vagy marad a fater a főnök, a gyerek meg nézi, vagy a gyerek a főnök, a fater meg kapott egy "homokozót".

Hiányzik a megoldás

Egy erre specializálódott stratéga-fejvadásznak állandóan lennének megbízásai, és - nem keveset - fizetnének is a megtalált stratégáért. De valóban jónak kell lenni: hülyeségekért, internetről letölthető trükkökért nem fizetnek a kicsik. Az sem jó nekik, ami igazából a nagyvállalatokra van szabva. Valójában a pótolható-pótolhatatlan dilemmája is előkerül. Miért, mit tud az öreg, mitől olyan pótolhatatlan? Azért kell elviselni, mert van eredeti, elegáns megoldása? A pótolhatatlanok azért pótolhatatlanok, mert tudják: nem akkor alkottál tökéleteset, ha már nem tudsz mit hozzátenni, hanem ha már nem tudsz mit elvenni belőle. Az elegáns megoldásokkal a fogyasztó igényeinek kielégítésétől eljutottunk a fogyasztók elbűvöléséig. Ahelyett, hogy megkérdeznénk, mi kell nekik (identitás), egy elegáns innovációval elcsábítjuk őket. Ha meglátják, elvárják önmaguktól, hogy legyen nekik is. A stratégiai tervet lecseréltük stratégiai gondolkodásra - magyarázza Baracskai Zoltán.

Szenved a fater is, a gyerek is

Baracskai Zoltán szerint olyan üzleti alapképzés nem lesz a közeljövőben, ahol nem a megbízhatóság lesz az úr. Miért a megbízhatóság az úr? - teszi fel a kérdést Roger Martin, a befolyásos menedzsment guru, és elrettentő példának hozza a McKinsey 2006-ban nyilvánosságra hozott állítását, miszerint "győzedelmeskedik a tudományos szemléletű menedzsment a zsigeri ösztönök és megérzések fölött". Ez egy, az intuíciót temető kijelentések közül, ami kizárja magát a kicsik világából. Semmi baj sincs azzal, ha a nagyvállalat figyel a megbízhatóságra, a technológia tartományában. Ha a kicsiket ilyen "stratégák" örökölnék, akkor megfosztanák őket azoktól a reményektől, amelyek eddig életben tartották őket.

 

HR Portál